上图的数字说明，超市卖猪肉确实能赚很多钱，重点是如何将自己的运营优势和顾客的购买习惯结合起来。
从上表能够准确的看出，通过精细化运营前后对比，生鲜猪肉平米销售效率提高了，人工效率降低了，但毛利率和毛利金额提高了，这是很值得肯定的。这样的表现是超市将运营优势与顾客购买习惯相结合的结果。
在这里，充分了解客户的购买习惯是精细化运营的前提和方向，而开发和细化自身的业务优势是精细化运营的定位和保障。
首先，将猪肉当做单纯的战略商品，导致经营和销售中没考虑大客户的购买需求，导致猪肉业务目的单一，只为提升客户平均消费，销售方式简单粗暴。
主要表现为：在与竞争对手低价竞争过程中，形成了随机订货、随机定价、高库存、高损耗、无人考核、无人负责的经营特点。
原因在于超市没有根据顾客的购买习惯提升运营优势，忽视了猪肉的盈利能力，导致猪肉卖场的价值潜力被彻底埋没。
品类内在附加值没有正真获得挖掘，导致卖场内在价值链与顾客价值脱节，无法与顾客购买需求充分对接，即便对平均顾客消费产生了一定的影响，但并未对超市整体盈利做出应有的贡献。
解决方案是将运营策略与客户购买习惯结合起来，这需要改进和探索相应的运营优势。
为了将猪肉销售区从战略性商品区转变为高人气、高利润的商品区，需要调整以往的经营策略，引入精细化的管理方式，让那些符合顾客购买习惯的经营策略得以强化和实施。
生鲜猪肉的品类划分非常细，每个品类都有自己的特点，我们对每个品类都做了差异化研究，制定了相应的销售策略。
过去一头生猪按照不一样的部位分成7个品种然后出售，现在的要求是通过“精细细分”，将细分产品数量提高到30-40个。
经过专业屠宰师分割后的猪肉，肥瘦搭配合理，外形好看，激发了顾客的购买欲望，发现经过专业屠宰师分割的猪肉毛利有了明显的提升。
猪肉部位精切商品化后，我们将品类扩大到40个，这就需要将原来的展示柜加宽，换成3.5米的展示柜。
除猪肉片、梅肉片属于火锅品类，与旁边的火锅展示柜中的牛肉片、羊肉片并排陈列外，其余货品均按照陈列原则陈列在3.5m的展示柜中。
比如，不好卖的部位，如果当天不能处理，第二天就更难卖出去，大部分最终只能销毁。对此，在每天的非高峰时段进行限时促销。即一开市，就以低于市场价20%的价格将这些卖不出去的猪肉部位出售。
这样一来，不仅能在每天限定的时间内清仓处理滞销商品，还能增加非高峰时段的客流量和顾客平均消费额，可谓一举两得。
因为滞销品每天都能及时清仓，这样使得订单更加合理，只要订单合理，就不会出现库存高，损耗大的问题。
此前，门店经常以超低价促销排骨、五花肉等品类，但由于服务不到位，对顾客购买习惯把握不准，不仅顾客不满意，还引发投诉。究其原因，是运营策略失误，一味低价，导致猪肉售卖区整体利润接近“零”，影响了猪肉售卖区员工的薪资涨幅和绩效考核。员工对薪资水平不满，服务意识淡薄，对工作也提不起兴趣，再加上该区域工作量大，很难改善客户关系。
转型精细化运营后，通过三项举措调整绩效考核：第一，猪肉销售区刀工的工资提高到全店员工中顶配水平；第二，要求该区域员工每天清楚自己销售区域的盈利情况，并分享利润；第三，每日计算毛利，随时发现利润漏洞和不足，及时调整。
一是增强了区域员工的主人翁意识，让他们把猪肉销售区域业务当做自己的事来做，增强了他们服务的主动性和能动性；
二是通过服务品质、刀工等打造品牌形象，改变以往猪肉卖场低价抢人气的经营理念，提升顾客关系质量；
第三，通过将我们的服务和核心客户的购买习惯对接，我们不但可以获得定价优势，还能够确保我们的目标毛利。
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