对于陈列标准设计方而言，需要最大限度地考虑产品陈列在各个市场真实的操作中时间和空间的差异，做到科学合理可落地。经销商团队在具体执行时，不仅要明确目标，更要因地制宜、创造性地执行陈列标准。针对经销商落地生动化陈列，作者觉得只需六个动作。

  行动一致来自于认识一致，经销商要相信自身的团队，把关于产品的信息充分共享给业务伙伴。具体来说就是把产品卖点剖析透彻，通过清晰的卖点锁定核心目标消费群体。再根据目标消费群体消费的场所确定需要铺市进入的售点，并结合产品自身特点和渠道特点，制定具体分类的陈列标准。总之，不仅让业务人员知道陈列的方法，更要知道陈列的目的。

  在具体执行过程中，经销商可以先从难点开始突破，也就是先从陈列资源最紧张、门店经营情况最好的门店出发。这样的门店也是兵家必争之地，占领之后可以辐射周边零售网点，由高点向低处进攻将事半功倍。继而由点成线，最终实现全面覆盖。

  就是最大的机会点，经销商要想尽一切办法拿下，不吝惜费用投入。一旦成功，不仅帮助业务员在短期内迅速建立信心，对于后续动销也有较强的推动作用。

  在终端生动化陈列的执行过程中，业务人员难免遭遇挫折，此时他们要鼓励。经销商需要带领小组成员一同分析失败原因，调整策略找到突破口。此外，经销商还要及时为小组成员分享成功案例，找到成功的关键点，推动全员共同进步。

  陈列工作不是一日之功，更不能昙花一现，必须将陈列工作进行量化、拆解，并纳入业务人员的工资绩效体系之中，使陈列工作的优劣直接体现为业务人员工资的变化。

  例如，根据陈列难易程度及贡献销量机会不同，商贸企业能将陈列工作拆解为展架陈列、端架陈列、收银台陈列、挂网陈列、挂条陈列，再给每一项陈列匹配上相应的奖励金额。业务人员在当月最后一个星期进行照片反馈和报表统计，经销商针对当月达成的新增目标给予额外奖励。这样就能形成以过程管理指标为重点绩效体系，时时牵动业务人员的神经，最终实现目标预期。

  在纳入考核后，经销商们下一步就要解放业务人员的思想，使其站在消费的人的角度看问题，针对个体制定单店陈列方案，也就是开展创造性陈列。

  在这一阶段，经销商最好下到一线市场与业务人员一同挖掘机会，一同动手打造适合“这家店”的陈列方式，并且把现阶段制定的单店陈列标准形成图片信息储存起来，方便业务人员参照执行。

  此外，在销售终端卖场进行陈列方案的执行时，还要建立和落实各项陈列的管理制度，比如展架陈列、端架信息、陈列人员日常管理制度等，实时做监督和完善。

  陈列工作没有最好，只有更好。因为陈列是一项日常性的工作，需要长期保持、维护、发展、创新。只有不满足现状，坚持不懈地开展陈列抢占优化工作，并结合产品实际动销、阶段性主推产品等情况，一直更新、实时调整才能把陈列工作做好，才能发挥陈列工作带动销量的最大价值，最终实现厂、商、店三者共赢。